LinkIbc: Rivoluzionare i processi aziendali per vincere nel mercato globale

Percorrere la strada dell’innovazione tecnologica è oggi per le imprese operanti nel settore del Largo Consumo una scelta cruciale per assicurarsi un futuro competitivo nei mercati attuali complessi e mutevoli.
Gran parte delle industrie italiane confermano di essere a conoscenza delle opportunità di uno sviluppo in ottica digital, nonostante persistano resistenze da affrontare.
La struttura del tessuto industriale italiano rappresenta un importante fattore di complessità, costituito da un sistema eterogeneo di player. Le grandi eccellenze con diffusione internazionale rappresentano modelli di riferimento e fungono da le leve trainanti nel processo di trasformazione digitale con rilevanti progetti e investimenti a livello organizzativo, produttivo e distributivo.
Su un altro fronte si trovano le pmi in cui rientrano sia aziende che hanno avviato o prevedono di introdurre processi di trasformazione sia altre senza alcun piano strutturato, che rappresentano il caso più diffuso.

In questo contesto è fondamentale che, a partire dai big player, si inneschi una crescita culturale in grado di coinvolgere anche le pmi, che costituiscono la maggioranza delle imprese presenti nel nostro Paese.
L’investimento in tecnologie, l’integrazione e condivisione dei dati, la ridefinizione di skills e competenze sono i cardini che guidano questa trasformazione.
La messa in atto di una strategia, fondata su un forte commitment manageriale diventa essenziale. Risulta inoltre vincente l’introduzione di innovazioni tecnologiche e azioni organizzative modulari, frutto di una visione a tutto tondo degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo, piuttosto che di interventi ad opera delle singole divisioni aziendali.
Nell’ambito del percorso di digitalizzazione la direzione IT ricopre un ruolo primario all’interno della struttura organizzativa e nei processi decisionali.
Fornisce un apporto attivo, spesso rivolto a identificare nel mercato le soluzioni applicative ottimali, capaci di rispondere al business demanding che richiede un’elevata reattività e fruibilità di informazioni nel minor tempo
possibile. Ad esempio l’IT deve saper ampliare il proprio ecosistema applicativo con strumenti innovativi verticali in grado di colmare i limiti dell’Erp (Enterprise Resource Planning), colonna portante di ogni organizzazione sulla quale crescono e si perfezionano i caratteri gestionali tipici dell’azienda.

L’integrazione tra sistemi informatici; la velocità di reperimento, aggregazione e condivisione dei dati mediante nuove applicazioni tra i diversi attori coinvolti; così come la user experience risultano elementi critici di successo.
A prescindere dai differenti profili dimensionali dell’azienda, si riscontrano ancora aspetti che possono comportare rallentamenti in termini di investimento tecnologico.
I principali Erp presenti sul mercato non sempre soddisfano adeguatamente le esigenze dei processi commerciali e di trade spending dell’impresa. Per colmare le carenze delle funzionalità standard dell’Erp, la direzione vendite spesso opera gestendo la competitività all’interno dei mercati di riferimento e il rapporto con la distribuzione italiana attraverso personalizzazioni di sistema, causando una gestione delle attività parziale e onerosa.

L’utilizzo di strumenti tradizionali di gestione (come fogli di calcolo excel), resta ancora per molte aziende la soluzione più idonea e a basso costo per rispondere a richieste specifi che, nonostante gli impatti negativi in termini di uniformità, condivisione e integrazione dei dati. Il proliferare di sistemi terzi in modo destrutturato e non integrato porta alla mancanza sia di informazioni univoche che di processi collaborativi.
Il perseguimento di obiettivi non sempre convergenti tra la divisione commerciale/ trade e l’IT porta a considerevoli inefficienze operative. È inevitabile, che l’approccio dell’IT risulti rivolto alla risoluzione del contingente, con poca flessibilità nel fornire al business una risposta strategica di lungo periodo. Dall’altro lato spesso le funzioni commerciali sono maggiormente intransigenti nel comprendere le
ragioni più tecniche e richiedono scorciatoie, che con il tempo possono rivelarsi fallimentari.

Nella piccola-media impresa l’approccio al processo di innovazione, in materia di investimento tecnologico, può riflettere una visione della Proprietà legata al passato, per cui le soluzioni digitali
non rappresentano ancora fattori abilitanti di cambiamento utili a incrementare l’efficienza nei processi aziendali.L’introduzione di nuove funzionalità può trovare resistenza da parte delle figure direttamente coinvolte nel loro utilizzo.

Queste circostanze comportano per l’Azienda un enorme sforzo nel fronteggiare un ecosistema informatico stratificato con numerose personalizzazioni e sistemi secondari frammentati; il radicamento di soggetti terzi fornitori di tecnicismi vincolanti; gli alti costi di gestione; le richieste del mercato di difficile interpretazione. Una situazione complessa ulteriormente amplificata dalla riduzione delle risorse disponibili.

Adottare un percorso di innovazione rappresenta l’unica scelta vincente per competere in un mercato globale. Si tratta di un processo che non può essere arrestato e che richiede attenzione e una visione imprenditoriale forte. L’impiego di soluzioni efficaci e profondamente integrate nei processi aziendali che permetta di divenire driver del cambiamento piuttosto che subirlo passivamente. L’investimento per sua natura porta con sé una certa percentuale di rischio, tuttavia decidere di scommettere nell’area vendite costituisce una mossa strategica, assicurando un più rapido e redditizio ritorno della spesa sostenuta. L’attuazione di un percorso di questo tipo necessita di premesse ben definite per massimizzare i risultati di business: corretta pianificazione, gradualità e scelta di un partner
tecnologico adeguato.

I cinque step del progetto
di DIGITALIZZAZIONE

 

1.  STABILIRE UNA POSIZIONE SULL’OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE

Finanziare interventi poco efficaci, di breve periodo, per la personalizzazione dell’Erp e fornire strumenti parziali o non integrati all’area vendite/trade comporta conseguenzem onerose. È consigliabile effettuare valutazioni di “make or buy”: sviluppare soluzioni al proprio interno o affidarsi ad applicazioni verticali disponibili sul mercato, considerando
per entrambi i casi uno sviluppo temporale di almeno 5 anni.

2. TRADURRE LE ESIGENZE DEL BUSINESS IN UNA SOLUZIONE EFFICACE

L’innovazione tecnologica parte da esigenze di processo che necessitano di risposte concrete per massimizzare i risultati. È indispensabile colmare il gap tra l’IT e il business, attraverso l’introduzione di soluzioni specialistiche in grado di facilitare l’integrazione dei dati e di figure capaci di interpretare e tradurre i diversi bisogni.

3. SCEGLIERE UN PARTNER STRATEGICO PER IL PROGETTO

La scelta del partner deve tenere in considerazione diversi fattori:
· Solidità organizzativa e finanziaria dell’azienda.
· Portafoglio clienti, esperienza nel FMCG, specializzazione nell’area vendite e trade.
· Attendibilità della soluzione e skill di processo.
· Capacità di integrazione con i sistemi informatici presenti in azienda.

4. PIANIFICARE UN PERCORSO GRADUALE E STRUTTURATO

Selezionato il partner strategico è necessario delineare un progetto di medio-lungo termine costituito da fasi modulari. Un ecosistema applicativo frammentato e stratificato o l’utilizzo di soluzioni obsolete possono essere gradualmente sostituiti senza impatti invalidanti sulla gestione complessiva.

5. COINVOLGERE E ASCOLTARE I DIVERSI ATTORI COINVOLTI

Progetti di questo tipo implicano il coinvolgimento di molteplici funzioni nei diversi step di sviluppo, ad esempio: il responsabile vendite, trade marketing, IT, customer service, venditori/agenti e merchandiser. È fondamentale che il progetto venga sostenuti con un forte commitment del top management aziendale e dalle figure coinvolte ai diversi livelli.